“Siete manager? Avrete un sacco di cose per la testa e poco tempo da dedicare alle persone che lavorano per voi e ai loro bisogni”. Inizia così il video di presentazione di Teamometer, startup ideata nel 2011 da Sergio Schuler, giovane imprenditore di Porto Alegre.

Lo startupper brasiliano aveva iniziato a pensare al suo business per aiutare i manager “a non fare così schifo nel gestire i loro team”. Sergio, infatti, aveva avuto brutte esperienze: dirigenti poco professionali e poco inclini ad aiutare i propri dipendenti lo avevano convinto del fatto che, da soli, non sarebbero mai riusciti a coordinare correttamente un team.

L’inizio per Schuler fu semplice. A dicembre 2011 avviò il progetto della sua startup, dando vita ad un portale grazie al quale i componenti di un team potevano dare una votazione ad alcune affermazioni, ad esempio “Gli appartenenti del team collaborano invece di competere” oppure “Gli obiettivi sono ben chiari a tutti i colleghi” a seconda di quanto vere fossero. Alla fine il manager rilevava una overview della diagnosi del suo team, divisa in sei categorie con alcuni consigli e suggerimenti creati ad hoc. “Con Teamometer sarà come far fare un check-up al vostro team per capire cosa va bene e cosa si può migliorare, suggerendo possibili cure e monitorando quanto queste funzionino”.

Il primo gennaio Schuler registrò il dominio teamometer.com con un pulsante “try it free” che rimandava ad una pagina sulla quale inserire il proprio indirizzo mail. Poco dopo investì “qualche dollaro” in Adwords per generare un po’ di traffico verso il sito.

Visto l’interesse del pubblico nei confronti della sua idea, il passo successivo per Schuler fu di coinvolgere un vecchio amico, veterano di startup, interessato a lavorare con lui. Trovato il partner, si trattò di scovare un developer  e un “business guy”, responsabile anche di finanziare il progetto. “Accadde tutto piuttosto in fretta” racconta Schuler “Decidemmo tutto bevendo una tazza di caffè”.

Nel 2013, però, il giovane imprenditore si vide costretto a chiudere Teamometer e a porre fine alla sua collaborazione con il resto del team. Sembrava tutto così facile e lineare, cos’ha portato, allora, al fallimento del progetto di Schuler?

Semplice: di tutti i possibili clienti che avevano provato gratuitamente Teamometer trovandolo interessante ed utile, nessuno volle pagare per averlo! Perché? Perché non ce n’era un reale bisogno, non c’era mercato! Per dirlo con le parole di Schuler, “C’è una notevole differenza tra nice to have e must have: si deve bere acqua, è piacevole bere succo o soda”.

A questo si devono aggiungere un’altra serie di errori, più o meno grossolani, che non aiutarono certo la vita della startup:

–        dopo l’iniziale approvazione del pubblico, Schuler avrebbe dovuto parlare con i potenziali clienti per capire meglio perché erano interessati al prodotto, a quale bisogno tentavano di sopperire con Teamometer. Sarebbe stato meglio aspettare queste informazioni prima di proseguire con la vendita;

–        è importante assumere persone con le giuste competenze. In questo caso, purtroppo, il developer si era scoperto essere, in un secondo tempo, nient’altro che un laureato in informatica con skills di manager e non di programmatore. Dopo essersene reso conto, tra l’altro, Schuler, aveva deciso di assumere un programmatore vero e proprio senza, però, licenziare l’altro, e quando hai pochi soldi, sono scelte che si pagano care;

–        un grande errore di Schuler, inoltre, era stato non adattare il proprio prodotto alle esigenze di un reale compratore. Un responsabile HR indiano, infatti, aveva contattato lo startupper per poter utilizzare, a pagamento, Teamometer.  Durante una chiamata su Skype, però, Schuler si era reso conto di un problema: ciò che il potenziale cliente voleva era leggermente diverso dalla sua creatura. Invece di modificarla per dare all’acquirente ciò che voleva, Schuler declinò l’offerta.

“Se c’è una cosa da imparare è la seguente” conclude l’imprenditore “Basta parlare con i potenziali clienti, capire che problema hanno e trovarne l’antidoto. E se qualcuno vuole comprare, prendete i loro soldi e investiteli nel creare il prodotto di cui hanno bisogno”. Semplice, no? Anzi, è strano che tutto questo non sia stato fatto dall’inizio, soprattutto perché la startup faceva proprio dell’analisi e del dialogo con le persone il suo punto di forza.

Ma di analisi e di ricerche di mercato non si è vista traccia.